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文/何德文

1、员工期权激励的心态

期权 VS 限制性股权 VS 利润分享

激励员工的常见方法包括期权、限制性股权和利益分享。

（1）期权是员工在未来满足条件时以预定价格购买公司股权的权利。

（2）限制性股权：顾名思义，一是股权，二是有权利限制，是有权利限制的股权。

期权与限制性股权的相似之处在于，从最终结果来看，它们都与股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从流程上看，可以设置权利限制，如分期付款、离职回购等。

不同之处在于激励对象实际获得股权（即行使股东权利）的时间点不同。对于限制性股权，激励对象是预先获得的，股权是在开始时获得的。一旦获得股权，他们就开始作为股东参与公司的决策管理和分红。激励对象会有较高的参与感和心理安全感，主要适用。在合作伙伴团队中。

相反，对于期权来说，激励对象获得股权的时间被推迟。只有满足约定的条件，如达到服务期限或业绩指标，且激励对象看好公司长期前景并花钱行使其权利后，才能开始获得股权并参与公司股权激励。公司的决策管理和股利分配。在期权转化为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。

（3）利益分享：主要是股票增值权、虚拟股票或直接工资奖金。

利益分享主要是一件事又一件事，短期激励。

股权激励的初衷是什么？

“这里我还要纠正一个常见的错误，那就是授予股权并不意味着你只是把股权给了而已。关键是通过这个过程，赋予员工管理公司的权利和责任。”授予股权并与公司机制相结合。”这是“我是MT”公司CEO邢善虎在谈到公司股权激励时分享的经验。

员工股权激励的初衷，顾名思义，就是为了激励员工。

股权激励文件将涉及对激励对象权利的多方面限制，包括股权分期到期、离职时回购股权等安排。这些制度安排有其商业合理性，也保护了公司和长期创业团队的利益。但如果没有与激励对象进行深入沟通，将员工对这些文件的理解调整到同等水平，员工就无法理解这些冷冰冰的制度安排背后的合理性、合理性和商业逻辑，很可能误解他们的股权。激励被视为个人承诺的契约。

在帮助客户进行股权激励的过程中，我们会设身处地为别人着想，模拟员工特别关心的问题，肯定会在心里反复问自己，但绝对不会公开问。例如，这份股权激励文件是否属于出售契据？这张纸什么时候才能变成现金呢？公司太抠门了。为什么我的股份这么少？为什么要签署这么复杂的文件？你不相信我们吗？ ……

公司无法隐藏和避免员工存在的这些问题。无论我们是否试图解开，员工的心结仍然存在。如果不去触动、不解开员工的心结，就很难调动员工的积极性。很多创业者想要一份冰冷的模板文件，聘请一名冰冷冷漠的“专业”律师。当员工签署股权文件时，就像签署一份销售契约。股权分配简单粗暴。结果，他们失去了权益，失去了。他们赢得了人心，甚至把喜事变成了葬礼。

股权激励也可以成为一种仪式，一种激活公司组织细胞、放松创始人束缚、分散责任和义务的过程。

我们总是走得太快而忘记了为什么出发。

选项=B2C？

股权激励文件是B2C产品。

从参与者的角度来看，这个产品的用户之一是公司，另一个是员工；

从地位角度看，员工与公司存在地位依附关系，处于弱势讨价还价地位；

从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与意识较弱。法律文件本身专业性强、难以理解，且境外架构下的交易文件均为英文。

这个产品的这些B2C特性决定了如果沟通不到位，员工激励体验会极差。股权激励的初衷决定了员工必须真正受到激励。

2、如何实施员工期权激励

员工期权激励的四个步骤

员工期权激励将经历授予、到期、行权和实现四个步骤。

授予是指公司与员工签订期权协议，规定员工获得期权的基本条件。成熟是指员工满足约定条件后，主要是达到服务期限或工作绩效指标后，可以选择有偿行使期权，并将期权转为股票。锻炼就是员工花钱购买期权，完成从期权到股票的跨越。变现是指员工获得股票后，通过在公开交易市场上出售股票，或者参与公司并购价格的分配，或者通过分配公司股息的方式参与分享公司的成长收益。

这四个选择的过程与婚姻和爱情类似。赐就是指小伙子和大姑娘暗自调情，男方爱上了小妾。成熟是指小伙子和大小姐互相发誓，非妃子不娶，非皇帝不嫁。水到渠成，一切都会实现；行使权力意味着小伙子和大姑娘成为真正的人并结婚；实现了，就一定会实现。即男人征服世界，女人通过征服男人来征服世界。同一个锅里吃的，你我怎么分？

员工期权激励的核心环节与合伙人股权设计一样，大致可分为进入机制和退出机制两部分。

进入机制

关于期权激励的进入机制，我们今天主要讨论以下五点：

(一)时机

有的创业朋友在公司初创阶段就开始大量发行期权，甚至为全体员工持股。我们的建议是，对于公司的核心合伙人团队来说，如果遇到了合适的人，经历了磨合期，就可以开始发行股权。但对于非合伙人级别的员工来说，如果过早释放股权，一方面股权激励的成本非常高。如果给单个员工三到五个权益点，员工可能感觉不到；另一方面，激励效果很差，甚至被认为是天上掉馅饼，具有负激励作用。

因此，最好是公司达到一定阶段（例如有天使轮融资，或者公司营收或利润达到一定目标），发行期权的效果会更好；一定要控制好发行的节奏和进度，为后续团队做好准备。预留期权发行空间（例如按上市前4批次计算）；完全持股可以是企业选择的方向，但最好先解决第一梯队，然后是第二梯队，最后普惠制解决第二梯队，第三梯队形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又可以控制激励成本；期权激励属于中长期激励。选择激励对象时，最好先恋爱，再结婚，与公司经历一段磨合期。

（二）预约

股权激励的参与对象包括合伙人、中高层管理人员（副总裁、董事等）、骨干员工和外部顾问。

合伙人主要持有限制性股权，不参与期权配置。但是，如果合伙人的出资与其持有的股权不匹配，也可以向该合伙人发行一部分期权。中高层管理人员是选择的主要人群。

(3)定量

经常有创业者朋友问，我刚聘用了一名技术人员，我应该给他分配多少个选项？

这个问题没有一刀切的答案。首先，技术人员有很多种类型，包括技术员、技术大师、技术合伙人。其次，同一个技术合作伙伴在技术驱动型公司和销售驱动型公司可能有不同的选择。差别很大。从腾讯和阿里巴巴主要合作伙伴的技术背景构成和股权配置来看，我们可以清楚地看到这一点。

公司的期权池通常在10-30%之间，其中15%为中间值。公司总池确定后，综合考虑其职务、贡献、薪酬及公司发展阶段，员工应获得的激励股份数量基本确定。对于在VC进来之前参与创业、VC进来之后加入公司、或者在C轮甚至IPO前夕加入公司的同级别技术大师，他们收到的期权应该设计一下被区别对待。此外，公司还可以给员工选择高薪+低期权或低薪+高期权。创始人通常更喜欢低工资和高选择。

邵亦波分享了他创办的eBay公司的期权发行标准。比如，对于VP级别的管理者，如果在天使进来之前参与创业，就会发放2%-5%的期权；如果他们在A轮之后，1%-2%；如果他们进入 C 轮或接近 IPO，则为 0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO、CFO、CTO等），可以参考前述标准，下发2-3次。总监级人员将获得VP的1/2或1/3。

(4) 定价

经常创业的朋友会问，员工购买期权需要付费吗？它是免费分发的吗？

我们的建议是（1）员工必须付费。付过钱的员工和没付过钱的员工心态会有很大不同； （2）与投资者完全出钱购买股权不同，员工选择期权的逻辑是出少量钱，再加上长期参与创业。公平。因此，员工应以低于公司股权公平市场价值的价格获得期权。

发行期权的过程是让员工认识到期权本身是有价值的，但他们只需要付出一小部分钱就可以获得。他之所以只付很少的钱，是因为公司对他有期望，他会长期从事这项业务。他只是逃跑了。公司回购他的期权是合理的，也是员工可以接受的。 。

期权发行的不幸之处在于，期权是免费给予员工的。员工们还认为期权本身毫无价值，签订期权协议就像签订买卖合同一样。如果员工失业并离开公司，他认为不应该撤销期权。应该是100%给他的。公司失去了股权，没有带来任何激励，甚至还卷入了诉讼。

激励期权退出机制

前段时间，“资本家欺骗程序员”事件引起轩然大波。

据媒体报道，科技大佬曹政于2009年加入4399，蔡文胜承诺获得1.5%的股权。 2014年，曹政被告知，蔡文胜承诺的1.5%股权已缩水至70%。

蔡文胜和曹政都公开表示，他们对公平的不同理解导致了分歧。

我的问题是，为什么双方的理解不同？ 2009年曹政加入4399时，如果大家都明确了游戏规则，曹政获得的股权数额，以及中途辞职时的退出机制和退出价格；

2011年曹政辞职时，如果有游戏规则，大家就按照预定的游戏规则行事，明确4399支付的200万对应的具体回购股权金额，即未回购，剩余股权。如何处理；如果大家从一开始就公开解释，随着后续合伙人的加入以及公司融资，曹政的股权将不断被稀释；如果...

这次“资本家欺骗码农”事件至少让我们企业家明白，在发行期权时，公司从一开始就应该管理好员工的期望，深入沟通明确期权的退出方式，并落实方案。

华为又发生员工股权退出事件

据媒体报道，在华为打拼近10年、做出巨大贡献的刘平于2002年要求变现其在华为的“股权”，公司以原价354万元回购了他的“股权” ，他实际支付了。刘平认为不公平，将老东家华为告上法庭，要求按照其持股比例分配其可参与的净资产+未分配利润进行股权清算。

华为的虚拟限制性股票事件至少给了我们企业家一个启发，在设计期权退出机制时，一定要设计期权回购价格。期权回购价格必须在确认退休员工的历史贡献、考虑公司现金流压力、为公司留有空间的基础上确定。

从上述案例可以看出，初创公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制可以使激励计划发挥作用，而激励期权的退出机制则规定了激励时已行权的股权是否有效。员工离开公司将被回购或回购。采购价格等，避免员工离职时产生不必要的纠纷。